Métricas de marketing: as que ligam a faturamento (e as que só parecem)

Um relatório de marketing chega no fim do mês com alcance, impressões, cliques, seguidores novos, custo por lead e uma seta verde apontando para cima. A reunião acaba bem. Três semanas depois, alguém pergunta quanto daquilo virou cliente, e a sala fica em silêncio. Os números estavam certos. O que faltava era saber o que eles permitiam concluir.

Neste texto eu organizo as métricas de marketing em uma hierarquia, do investimento até a receita, e mostro para cada nível o que ele permite concluir e o que não permite. O objetivo não é decorar indicadores. É reconhecer quais deles ligam o marketing ao faturamento e quais apenas parecem ligar. Falo apenas de marketing e gestão comercial, e não de finanças, contabilidade ou operação.

O que são métricas de marketing e o que elas permitem concluir?

Métricas de marketing são os indicadores que descrevem o que o marketing fez e o que ele provocou. O ponto que quase sempre fica de fora da conversa é o segundo: toda métrica permite certas conclusões e impede outras.

Um exemplo simples: “o alcance subiu” permite concluir que mais pessoas viram a peça. Não permite concluir que mais pessoas se interessaram, e muito menos que mais pessoas compraram. Quando uma métrica é usada para sustentar uma conclusão que ela não alcança, o relatório fica convincente e a decisão fica frágil.

Por que atividade não é resultado?

Porque atividade descreve esforço, e resultado descreve mudança. Publicar mais, investir mais em mídia e alcançar mais gente são atividades. Que a empresa tenha mais clientes, ou clientes melhores, ou os mesmos clientes com menos custo, é resultado.

A confusão é compreensível. Atividade é fácil de medir, aparece rápido e está sob controle de quem executa. Resultado depende de registros que atravessam áreas, demora a aparecer e envolve fatores que o marketing não controla, como preço, oferta, atendimento e o próprio mercado. Medir atividade é o caminho de menor atrito, e por isso ela domina muitos relatórios.

Isso não torna a atividade irrelevante. Ela é útil para acompanhar a execução e para investigar por que um resultado mudou. O problema aparece quando ela é apresentada como o próprio resultado.

Qual a hierarquia das métricas, do investimento à receita?

Eu organizo as métricas em sete níveis. Quanto mais abaixo na tabela, mais perto da receita, e mais a métrica permite concluir sobre faturamento. A coluna da direita é a que costuma ser esquecida.

A hierarquia tem uma consequência prática: cada nível depende do anterior, mas nenhum o substitui. Um alcance enorme com poucos contatos qualificados é uma pergunta sobre a mensagem. Muitos contatos qualificados com poucas vendas é uma pergunta sobre o atendimento comercial. E vendas com margem apertada é uma pergunta sobre o preço e o custo de aquisição. O mesmo número alto no topo pode esconder problemas diferentes embaixo.

Quais métricas só parecem ligar marketing a faturamento?

As que ficam nos níveis 1 a 3 e são apresentadas como se estivessem nos níveis 5 ou 6. As mais comuns:

• Alcance e impressões. Medem exposição. Uma peça pode ser vista por muita gente que nunca comprará o que a empresa vende.
• Seguidores e curtidas. Medem audiência. Audiência pode ou não coincidir com quem compra, e em compra considerada a coincidência costuma ser menor do que parece.
• Número total de leads. Mistura contatos de perfis diferentes. Sem separar os qualificados, o total pode subir enquanto a quantidade de oportunidades reais cai.
• Custo por lead baixo. Um lead barato que nunca vira venda sai caro. O custo por lead só informa algo quando é lido junto da taxa em que o lead vira oportunidade e venda.
• ROAS tratado como lucro. O retorno sobre o gasto em anúncios compara receita com investimento em mídia. Não desconta margem, custo comercial nem os demais custos da venda, e por isso não diz se a operação lucrou.
• Taxa média de conversão do funil inteiro. Junta origens, vendedores e períodos diferentes e esconde o ponto em que algo trava. Eu tratei disso no artigo sobre funil de vendas para ticket alto.

Nenhuma delas é “errada”. O erro está em colocá-las no lugar de uma pergunta que elas não respondem.

Quais métricas realmente ligam o investimento à receita?

As dos níveis 4 a 7, que exigem uma condição: registro que una marketing e comercial. Sem saber de onde veio cada contato e o que aconteceu com ele depois, essas métricas não existem. Cinco merecem ser acompanhadas, uma de cada vez.

Oportunidades qualificadas por origem. Quantos contatos de cada origem atendem aos critérios combinados entre marketing e comercial. É a métrica que separa o que o contato é do que o atendimento fez com ele, e por isso evita culpar a campanha ou o vendedor sem base. O assunto está no artigo sobre leads qualificados.

Conversão por etapa e por safra. Em vez de uma taxa média, a taxa de cada etapa, olhando as oportunidades que entraram no mesmo período e acompanhando o que aconteceu com elas. É a leitura que respeita o ciclo da venda. A calculadora de taxa de conversão ajuda a fazer a conta, e a leitura continua exigindo cautela com amostra pequena.

Custo de aquisição de clientes, incluindo o custo comercial. O CAC, ou custo de aquisição de clientes, divide o que se gastou para conquistar clientes pelo número de clientes conquistados. Muitas empresas só colocam o investimento em mídia na conta e deixam de fora o tempo e a equipe comercial, o que faz o custo parecer menor do que é.

Retorno sobre o investimento, com margem. O ROI de marketing compara o que o investimento devolveu com o que custou. Calculado sobre a receita, ele ignora o custo de entregar o que foi vendido. Calculado sobre a margem, ele diz se sobrou algo. A diferença entre os dois pode mudar a decisão de continuar ou não investindo em um canal. Há uma calculadora de ROI de marketing para a conta.

Valor do cliente ao longo do tempo. O LTV estima quanto um cliente deixa de margem durante todo o relacionamento com a empresa. É ele que diz se um CAC alto é problema ou característica do ticket: em compra considerada, um custo de aquisição elevado pode ser perfeitamente saudável se o cliente permanece e recompra. Sem o LTV, o CAC isolado não sustenta nenhuma conclusão. A calculadora de LTV mostra a conta.

Como montar uma hierarquia de indicadores para o seu negócio?

Comece pelas decisões, e não pelos indicadores. O processo abaixo funciona para um negócio pequeno ou médio, e é apenas um ponto de partida.

1. Escreva as decisões que os números precisam apoiar

   Por exemplo: manter ou cortar um canal, contratar ou não um vendedor, subir ou não o investimento. Indicador que não apoia nenhuma decisão sai da lista.

   Você precisa de: Três a cinco decisões reais dos últimos meses

2. Escolha uma ou duas métricas por nível

   Poucas e bem definidas valem mais do que muitas. Em ticket alto o volume é pequeno, e muitos indicadores produzem leituras instáveis.

   Você precisa de: A tabela de sete níveis deste artigo

3. Defina cada métrica por escrito

   O que conta como lead qualificado, o que conta como cliente novo, qual período vale. Sem definição comum, marketing e comercial nunca chegam ao mesmo número.

   Você precisa de: Uma frase de definição e a fórmula

4. Registre a origem de cada contato

   Sem origem registrada, não há como ligar investimento a venda. Padronizar a identificação das campanhas, com um mesmo código de origem em todos os links, ajuda a manter o registro limpo.

   Você precisa de: Um campo de origem no CRM ou na planilha, preenchido na entrada

5. Dê um responsável e uma frequência de revisão a cada métrica

   Métrica sem dono não é revisada. A frequência deve respeitar o ciclo da venda: revisar toda semana um número que só muda a cada trimestre gera ruído.

   Você precisa de: Um nome por métrica e um calendário

Como ler os números quando o volume é pequeno e o ciclo é longo?

Com a cautela de quem trabalha com amostra pequena e venda demorada. Dois cuidados valem para quase toda métrica dos níveis 4 a 7.

O primeiro é o volume. Quando há poucas dezenas de oportunidades por trimestre, uma venda a mais ou a menos muda a taxa de forma visível, e a diferença pode ser acaso. Concluir que um canal “piorou” ou que um vendedor “converte mais” com tão poucos casos é arriscado.

O segundo é o ciclo. Se a venda leva meses, o contato de hoje não pode ser julgado pelo resultado de hoje. A leitura por safra, que acompanha as oportunidades que entraram em um mesmo período, evita comparar o que já amadureceu com o que ainda está no caminho.

O exemplo a seguir é uma ilustração de redação, e não um caso real. Mostra como os quatro tempos do relatório se aplicam à leitura de uma métrica.

Que erros distorcem a leitura das métricas?

Seis aparecem com frequência. A tabela traz os sinais e o primeiro ponto a conferir. São hipóteses de partida, e não conclusões: o mesmo sinal pode ter mais de uma causa.

Em compra considerada, o terceiro erro merece atenção especial. Referências de mercado circulam sem fonte, sem data e sem dizer a qual tipo de negócio se aplicam. Eu só uso um número externo quando consigo citar quem mediu, quando e em que contexto, e prefiro a comparação da empresa consigo mesma ao longo do tempo.

E se o problema não estiver nas métricas?

Às vezes o número está certo e a causa está em outra área. Uma margem apertada pode vir de preço, custo do produto ou política de descontos. Uma retenção baixa pode vir da entrega. Esses assuntos ficam fora do meu escopo, que é marketing e gestão comercial, e eu não opino sobre eles. O que eu faço é registrar que os dados de marketing e comercial, sozinhos, não fecham a explicação, e indicar que a análise precisa de um especialista da outra área.

Do mesmo modo, indicadores financeiros mais amplos dependem de contabilidade e de registros que não são da área comercial. Aqui eu trato das métricas que ligam a aquisição e a venda ao resultado, e não da gestão financeira da empresa.

Quais verificações fazer antes de confiar em um relatório de marketing?

Estas perguntas servem para o relatório da sua equipe, da sua agência ou o seu próprio.

O que levar daqui?

Métricas de marketing não são boas ou ruins em si. Cada uma permite certas conclusões e impede outras, e a hierarquia, da atividade até a retenção, mostra onde cada uma está. Quanto mais perto da venda e da receita, mais a métrica liga o marketing ao faturamento, e mais ela depende de registros que atravessam marketing e comercial. Alcance, seguidores e custo por lead descrevem atividade e contato, e só ligam a faturamento quando lidos junto das métricas dos níveis seguintes.

Se você quer um primeiro retrato do que enxerga hoje, o autodiagnóstico aponta em qual das cinco dimensões, da aquisição ao resultado, você tem menos visibilidade. Para fazer as contas, as calculadoras de CAC, LTV, ROI de marketing e taxa de conversão usam as fórmulas descritas aqui. E se os números do marketing e do comercial da sua empresa não contam a mesma história, o diagnóstico investiga o caminho entre o investimento e o resultado, e o método mostra como eu conduzo a análise.