Funil de vendas para quem vende ticket alto

Quase toda empresa tem um desenho de funil de vendas em alguma apresentação: um triângulo invertido, muitos contatos no topo e poucos clientes no fundo. O desenho é útil e, em negócios de ticket alto, também pode ser enganoso. Ele sugere uma fila ordenada, em que cada contato avança uma etapa de cada vez, e quem vende uma solução cara sabe que não é assim que a compra acontece.

Neste texto eu proponho uma forma de usar o funil sem acreditar nele cegamente: mapear as etapas pelo que o cliente faz, e não pelo que a empresa gostaria que ele fizesse, e ler os números com a prudência que um volume pequeno exige. Falo apenas de marketing e gestão comercial, o território em que eu atuo.

O que é um funil de vendas?

Funil de vendas é a representação, em etapas, do caminho que um contato percorre desde o primeiro interesse até a compra. Seu valor está em mostrar onde as oportunidades avançam e onde ficam paradas. Seu limite é que ele é um modelo: simplifica a realidade e só serve se for conferido com os registros da empresa.

A forma mais conhecida divide o caminho em topo, meio e fundo. No topo, a pessoa descobre que existe um problema ou uma empresa. No meio, compara alternativas. No fundo, decide. Outras versões usam nomes ligados ao trabalho comercial: contato, qualificação, proposta, negociação, fechamento. As duas descrevem a mesma ideia e têm o mesmo risco, que é tratar a etapa como um lugar onde o cliente está, quando ela é, na prática, uma classificação feita pela empresa.

Por que o funil linear engana quem vende ticket alto?

Porque o cliente de compra considerada não segue a fila. Ele pesquisa por conta própria, compara fornecedores, pede opinião a outras pessoas, para, volta e, às vezes, reabre uma decisão que a empresa já dava como ganha. O desenho do triângulo não mostra nada disso.

Esse problema é conhecido há tempo. Em 2009, quatro autores da McKinsey publicaram uma pesquisa em que contrapunham o funil tradicional, que estreita o conjunto de marcas até a compra, a um percurso circular, com fases de consideração inicial, avaliação ativa, decisão e experiência pós-compra. Um dos achados é que marcas podem entrar na consideração do cliente no meio da avaliação, o que um funil que só estreita não prevê. A pesquisa tratava de consumidores, e não de vendas B2B, e o modelo foi revisto pela própria consultoria depois. Cito como evidência de que a crítica ao desenho linear não é nova, e não como regra para o seu mercado.

Para a compra entre empresas, a Gartner descreve o percurso do comprador como não linear e composto por tarefas que ele precisa concluir, e não por etapas sucessivas. Nessa lógica, o cliente pode estar, ao mesmo tempo, comparando fornecedores e ainda alinhando internamente quem vai decidir.

Há quatro características do ticket alto que quebram a suposição de fila:

1. Poucas oportunidades. O volume é pequeno, e cada perda pesa. Uma única decisão adiada muda o resultado do mês.
2. Ciclo longo. A decisão leva semanas ou meses, e o contato de hoje só aparece como venda muito depois.
3. Mais de uma pessoa decide. Quem pesquisa nem sempre é quem assina, e quem assina pode nunca ter falado com a empresa.
4. O cliente volta. Ele reabre a conversa depois de comparar, e a etapa em que o registro o deixou já não descreve onde ele está.

Como mapear as etapas pelo comportamento do cliente?

Defina cada etapa por uma ação do cliente que a empresa consiga registrar. Em vez de “interessado” ou “esquentando”, que são impressões, use fatos: pediu uma conversa, enviou informações para a proposta, recebeu a proposta, voltou com uma dúvida, apresentou a proposta a outra pessoa. O que se registra pode ser auditado depois. O que se presume, não.

1. Liste o que os clientes que compraram realmente fizeram

   Reconstrua o caminho de cada uma: de onde veio, o que pediu, quantas conversas houve, quem participou, quanto tempo levou entre cada passo. O objetivo é descobrir os passos reais, e não confirmar os que já estavam desenhados.

   Você precisa de: Dez a vinte vendas recentes e o histórico de cada uma

2. Agrupe os passos em etapas com um nome neutro

   Passos parecidos viram uma etapa. Evite nomes que sugiram um julgamento, como “quente” ou “promissor”. Prefira nomes que descrevam o fato, como “proposta enviada”.

   Você precisa de: A lista do passo anterior

3. Escreva o critério de entrada e de saída de cada etapa

   Entrada é o que precisa ter acontecido para a oportunidade estar ali. Saída é o que precisa acontecer para ela avançar. Se duas pessoas, olhando a mesma oportunidade, classificam em etapas diferentes, o critério ainda está vago.

   Você precisa de: Uma frase objetiva por critério

4. Dê um responsável a cada etapa

   A fronteira entre marketing e comercial costuma ser a mais frágil. Quando ninguém é dono da passagem, a oportunidade pode ficar parada sem que ninguém perceba.

   Você precisa de: Um nome por etapa, mesmo que seja o mesmo

5. Registre a data em que cada oportunidade entrou na etapa

   Sem a data, não há como saber quanto tempo a oportunidade está parada, que é a medida mais útil de todo o funil.

   Você precisa de: Um campo de data no CRM ou na planilha

A tabela abaixo mostra como a mesma lógica se aplica a um percurso de compra considerada. É um modelo de partida, não um funil pronto: as suas etapas devem sair dos seus registros.

Quantas etapas o funil deve ter?

As que a empresa consegue distinguir com um critério objetivo. Na prática, entre quatro e seis. Com etapas demais, a classificação vira opinião de quem registra. Com etapas de menos, a oportunidade trava dentro de uma etapa larga e ninguém enxerga em que ponto.

O que medir em cada etapa do funil?

Quatro medidas já dão um retrato útil, e nenhuma delas é a taxa média de conversão do funil inteiro. Essa média mistura origens, vendedores e épocas diferentes e esconde o ponto em que algo trava.

• Quantas oportunidades entraram na etapa no período.
• Quantas avançaram, e em quanto tempo.
• Quantas estão paradas além do tempo normal de permanência, que você descobre olhando as vendas que fecharam.
• Por que as perdidas saíram, em uma lista fixa de motivos.

A medida mais reveladora costuma ser a quarta combinada com a terceira. Uma oportunidade perdida com motivo registrado é informação. Uma oportunidade que está parada há meses sem motivo nem próxima ação é uma perda ainda não contabilizada, e dá uma imagem otimista do funil.

Como ler a conversão de um funil de ticket alto sem se enganar?

Com a cautela de quem trabalha com amostra pequena. Quando há poucas dezenas de oportunidades por trimestre, uma venda a mais ou a menos muda a taxa de forma visível, e a diferença pode ser acaso. Concluir que “o vendedor A converte mais que o B” ou que “a origem X piorou” com tão poucos casos é arriscado.

Três cuidados ajudam:

• Observe um período maior antes de concluir, e compare períodos equivalentes.
• Considere o ciclo. Se a venda leva meses, o lead de hoje não pode ser julgado pelo resultado de hoje. Meça a conversão pela safra de entrada, ou seja, olhando as oportunidades que entraram em um mesmo período e acompanhando o que aconteceu com elas.
• Não compare números de contextos diferentes. Uma taxa de outra empresa, de outro mercado ou de outro ticket não é referência para a sua.

O exemplo a seguir é uma ilustração de redação, e não um caso real. Mostra como os quatro tempos do relatório se aplicam ao funil.

Onde o funil costuma vazar em negócios de compra considerada?

Em lugares previsíveis, e quase sempre nas passagens entre etapas e não dentro delas. A tabela abaixo organiza os pontos mais comuns como hipóteses de partida, e não como conclusões.

O último item é o mais ignorado. Sem registro confiável, as outras hipóteses nem podem ser testadas. Por isso, em muitos diagnósticos, a primeira constatação é que o funil existe no desenho e não nos dados.

Qual a diferença entre funil de marketing e funil de vendas?

O funil de marketing costuma cobrir da atração do contato até o momento em que ele é entregue ao comercial. O de vendas cobre da primeira conversa comercial até o fechamento. São duas partes do mesmo caminho, e a fronteira entre elas é o ponto em que mais se perde informação: o marketing sabe de onde o contato veio e o que ele leu, o comercial sabe o que o contato disse na conversa, e nenhum dos dois vê o quadro inteiro.

Para quem vende ticket alto, essa fronteira merece uma definição própria: o que o contato precisa ter feito para ser entregue, o que o comercial promete fazer com ele e em quanto tempo, e como o resultado volta para o marketing. Sem essa devolução, o marketing otimiza o que enxerga, que são os contatos, e não o que importa, que são as vendas.

E se o problema não for o funil?

Pode não ser. O funil é uma ferramenta de leitura, e há situações em que ele mostra que o caminho está em ordem e o resultado ainda assim decepciona. A oferta pode não caber no que o cliente procura, o preço pode estar fora da faixa que o mercado aceita, ou a decisão pode depender de algo que a empresa não controla.

Também existe o caso em que não há registro suficiente para concluir qualquer coisa. Dizer isso faz parte do trabalho: uma conclusão mais confiante do que os dados permitem custa mais caro do que esperar um período de registros. E quando a causa está fora de marketing e comercial, como em finanças, produto, pessoas ou operação, o caminho é procurar o especialista da área, que eu não substituo.

Quais verificações fazer antes de redesenhar o funil?

Estas oito verificações organizam a conversa entre marketing e comercial antes de qualquer mudança de ferramenta, de etapa ou de equipe.

Se você prefere começar por um retrato geral, o autodiagnóstico mostra em qual das cinco dimensões, entre aquisição, oportunidades, atendimento, conversão e resultado, está o ponto com menos visibilidade. A calculadora de taxa de conversão faz a conta de cada etapa do funil, com intervalo de confiança.

O que levar daqui?

O funil de vendas é uma boa pergunta e uma resposta insuficiente. Ele pergunta onde as oportunidades param, e a resposta só aparece se as etapas forem definidas pelo que o cliente fez, se o tempo de permanência for medido e se as perdas tiverem motivo. Em ticket alto, em que cada oportunidade pesa e o caminho não é uma fila, isso importa mais do que a média de conversão.

Se na sua empresa o funil existe como desenho e as oportunidades continuam sumindo sem explicação, o diagnóstico é o serviço que reconstrói o caminho real com os seus registros, e o método mostra como eu conduzo a investigação. Para entender a diferença entre diagnóstico, consultoria e auditoria antes de decidir, veja o artigo sobre o assunto. E para a pergunta que vem antes do funil, a de saber se o problema está no marketing ou no comercial, veja o artigo sobre leads qualificados.