Processo de decisão de compra: como o cliente decide numa compra considerada

Uma empresa de serviço de ticket alto recebe um contato, faz uma boa reunião e envia a proposta. Duas semanas de silêncio. Depois de um mês, o cliente responde que “ainda está avaliando”. Seis semanas mais tarde, fecha com outro, ou adia tudo, ou volta pedindo desconto. O comercial se pergunta o que deu errado. Muitas vezes, nada deu errado. O cliente estava fazendo o que quem compra algo caro costuma fazer.

Neste texto eu descrevo como o cliente decide numa compra considerada, que pesos entram na decisão, quem participa dela e como uma empresa consegue entender esse processo sem inventá-lo. O tema é da psicologia do consumo e do comportamento, aplicado ao marketing e ao comercial. Eu uso pesquisa publicada quando existe e aviso quando uma ideia popular não tem sustentação firme.

O que é uma compra considerada?

É a compra em que o cliente dedica tempo e atenção antes de decidir. Isso acontece quando o valor é relevante, quando a escolha é difícil de desfazer ou quando um erro custa caro, em dinheiro, em tempo ou em reputação.

A expressão descreve o comportamento do comprador, e não o produto. Um mesmo serviço pode ser considerado por um cliente e comprado por impulso por outro. O que define a compra considerada é o cuidado de quem decide, e é por isso que ela pede um olhar diferente do que se usa para vendas rápidas e de baixo valor.

Como é o processo de decisão de compra numa compra considerada?

Em um caminho irregular, que se pode descrever em etapas, desde que se aceite que elas não acontecem em fila. Duas referências ajudam a ancorar a ideia. Uma pesquisa da McKinsey, publicada em 2009, propôs que o consumidor não percorre um funil linear, mas um ciclo de consideração, avaliação e compra. A Gartner, por sua vez, descreve o percurso de compra B2B como não linear e formado por tarefas que o comprador cumpre em ordem variável.

A tabela abaixo organiza o que se observa, com o que uma empresa costuma conseguir registrar de cada etapa. É um ponto de partida, e não um modelo universal.

O ponto importante é a última coluna. Cada etapa tem uma pergunta que a empresa pode fazer e registrar. Sem essas perguntas, o que se sabe do processo do cliente é aquilo que a equipe acha, e o que a equipe acha costuma ser mais organizado do que a realidade.

Por que o caminho do cliente não é uma linha reta?

Porque quem decide algo caro reduz o risco aos poucos, e cada informação nova pode reabrir uma dúvida. O cliente pode pesquisar um concorrente depois de ter pedido a proposta, voltar a uma pergunta que achava resolvida, ou parar porque o orçamento do trimestre mudou. Nada disso é, em si, sinal de desinteresse.

Há também uma parte da jornada que a empresa não vê. O cliente pesquisa fora do contato, conversa com pessoas de confiança e lê avaliações. Quando finalmente procura a empresa, já percorreu parte do caminho, e a conversa comercial começa mais adiante do que a equipe imagina.

Eu desenvolvi o lado comercial dessa ideia no artigo sobre funil de vendas para ticket alto, que mostra como mapear as etapas pelo comportamento do cliente.

O que pesa mais na decisão: o desejo de ganhar ou o medo de errar?

Em compras de valor alto, o medo de errar costuma pesar bastante. A pesquisa em economia comportamental indica que, em média, perdas pesam mais do que ganhos de mesmo tamanho, o que Daniel Kahneman e Amos Tversky descreveram em 1979 na teoria da perspectiva. Em termos práticos, para quem vai gastar muito, a possibilidade de arrepender-se costuma pesar mais do que o benefício adicional de uma boa escolha.

Dois cuidados evitam o exagero. O primeiro é que a magnitude desse efeito varia com o contexto, e não há um número que valha para todo cliente. O segundo é que essa é uma tendência observada em grupos, e não uma regra para a pessoa que está do outro lado da mesa.

Daí uma consequência para o marketing e o comercial: em compra considerada, reduzir o risco percebido tende a ser mais útil do que aumentar a empolgação. Isso se traduz em coisas concretas, e todas precisam ser verdadeiras:

• Clareza sobre o que será entregue e o que não será. Escopo vago aumenta a sensação de risco.
• Evidências verificáveis. Casos, referências e formas de conferir o que a empresa afirma.
• Próximos passos pequenos. Uma conversa, um diagnóstico ou uma amostra tornam a decisão menos irreversível.
• Transparência sobre limites. Quem diz o que não faz costuma transmitir mais confiança do que quem promete tudo.

Mais opções ajudam ou atrapalham a decisão?

Depende, e a resposta honesta é menos simples do que a versão popular. Um estudo conhecido de Sheena Iyengar e Mark Lepper, de 2000, sugeriu que oferecer muitas opções pode reduzir a chance de compra. A ideia ficou famosa como “paradoxo da escolha”. Uma revisão posterior, de Scheibehenne, Greifeneder e Todd, publicada em 2010, reuniu vários estudos e concluiu que o efeito não aparece de forma consistente: em alguns contextos há excesso de opções, em outros não, e as condições importam.

Para quem vende serviço de ticket alto, o aprendizado prático é cauteloso. Não há base para afirmar que “menos opções sempre vendem mais”. O que se pode dizer é que um cliente já inseguro tende a se beneficiar de uma comparação clara e de uma recomendação fundamentada, e que a melhor forma de saber o que funciona com os seus clientes é observar como eles de fato escolhem.

Quem participa da decisão de compra?

Mais gente do que a empresa vê. Em compras de valor alto, especialmente entre empresas, a decisão raramente é de uma pessoa só. O contato que conversa com o comercial pode não ser quem decide, e quem decide pode nem ter participado das reuniões.

Os papéis a seguir são um roteiro de partida. A mesma pessoa pode ocupar mais de um, e nem todos aparecem em toda compra.

A pergunta mais valiosa para o comercial costuma ser a mais simples: “quem mais precisa concordar para isso avançar?”. Ela revela os papéis que a empresa não está vendo, e muitas vezes antecipa a objeção que apareceria só depois da proposta.

Como uma empresa pode entender a decisão dos próprios clientes?

Perguntando, e registrando o que ouve. Observar o comportamento no site e nos registros ajuda, mas só o cliente sabe por que decidiu. O método a seguir é simples e pode ser feito sem estrutura de pesquisa.

1. Liste os clientes que fecharam e os que não fecharam

   Inclua quem comprou, quem escolheu outro fornecedor e quem adiou. Perguntar só a quem comprou dá uma versão otimista do processo.

   Você precisa de: Dez a quinze casos recentes, de ambos os grupos

2. Peça uma conversa curta, depois da decisão

   Explique que o objetivo é aprender, e não vender. Quem não participou da venda tende a receber respostas mais francas.

   Você precisa de: Quinze a vinte minutos, por quem não participou da venda, se possível

3. Pergunte pela história, e não pela opinião

   O que mudou para procurar agora? Onde pesquisou? Com quem mais conversou? O que quase o fez desistir? O que fez decidir? Quem mais participou?

   Você precisa de: Cinco ou seis perguntas abertas, sempre as mesmas

4. Registre as respostas em categorias fixas

   Categorias como motivo da busca, concorrentes considerados, principal dúvida e motivo da decisão permitem comparar casos diferentes ao longo do tempo.

   Você precisa de: Uma planilha com as mesmas colunas para todos os casos

5. Compare a versão do cliente com a versão da equipe

   A diferença entre o que o cliente conta e o que a equipe supôs é, muitas vezes, o achado mais útil do exercício.

   Você precisa de: O que a equipe registrou no CRM em cada caso

Quinze casos não bastam para medir proporções, e o exercício não pretende isso. Ele serve para levantar hipóteses melhores, identificar objeções recorrentes e corrigir suposições que ninguém tinha conferido. Qualquer percentual calculado a partir de uma amostra tão pequena deve ser tratado com muita cautela.

O exemplo a seguir é uma ilustração de redação, e não um caso real. Mostra como os quatro tempos do relatório se aplicam a esse tipo de levantamento.

O que a ciência do comportamento permite afirmar, e o que não permite?

Menos do que muita gente promete. Há tendências bem documentadas, como o peso do risco percebido, e há ideias populares, como “gatilhos que fazem qualquer um comprar”, que têm sustentação frágil ou dependem muito do contexto. Mesmo as tendências sólidas descrevem grupos, e a decisão de uma pessoa é afetada por muito mais do que um único mecanismo.

Eu adoto uma regra prática: trato qualquer afirmação sobre o que “faz o cliente decidir” como hipótese até conferir com os clientes da própria empresa. Isso vale para a psicologia, para a neurociência aplicada ao marketing e para a experiência individual de quem vende. Um dado de pesquisa abre uma pergunta. Quem responde é o cliente.

E se o problema não estiver na decisão do cliente?

Pode não estar. Perdas de oportunidade vêm também de perfil inadequado do contato, de atendimento lento, de oferta pouco competitiva ou de fatores de mercado. Nem toda dúvida do cliente é sobre o processo de decisão. Por isso, entender a decisão é uma parte da análise, e não o diagnóstico inteiro.

Do mesmo modo, questões de preço, produto e entrega estão fora do meu escopo, que é marketing e gestão comercial. Quando os dados mostram que a causa parece estar nessas áreas, eu registro o limite e indico que a análise precisa de outro especialista. Sobre o que costuma estar por trás das discordâncias entre as áreas, veja o artigo sobre marketing e vendas, e sobre separar o que o contato era do que foi feito com ele, o artigo sobre leads qualificados.

Quais verificações fazer antes de concluir como o cliente decide?

Estas perguntas servem para quem quer entender o processo de decisão dos próprios clientes.

O que levar daqui?

Numa compra considerada, o cliente decide de forma irregular, com mais gente envolvida do que a empresa vê, e com o medo de errar pesando bastante. O caminho não é uma linha, e as etapas se repetem. A empresa entende esse processo perguntando a quem comprou e a quem não comprou, registrando as respostas de forma comparável e tratando as ideias populares sobre comportamento como hipóteses.

Se você quer um primeiro retrato do que enxerga hoje do caminho dos seus clientes, o autodiagnóstico aponta em qual das cinco dimensões, da aquisição ao resultado, a visibilidade é menor. Se as oportunidades somem sem que ninguém saiba por quê, o diagnóstico reconstrói o caminho de uma amostra com os registros da sua operação, e o método mostra como eu conduzo a análise.